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    2018年05月20日

    第10期 總第484期

    封面文章
    “網銀”殊途同歸路
    金融服務似乎正在以你想要的方式前行。 相應的,金融的生態及格局也在發生重大變化。技術的推動讓金融的數字化轉型愈發明顯,傳統金融機構“離柜率”同互聯網銀行業務激增形成強烈的對比。[詳細]
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  • 職行力林華榮:順應人性的企業全員績效提升

    時間:2017-02-27    來源:經理世界網    作者:鄒震 我要評論() 字號:T | T

  • 初識職行力信息技術有限公司創始人兼CEO林華榮,你就會覺得他絕對是一個異類。

    從創業者的角度來看,他不熱衷于兩眼放光地談融資和市場份額,而是愛講他的“人性”管理理念,以及在此基礎上形成的職行力創新產品——人力資源運營平臺;另一方面卻又對未來市場充滿信心,大有鯨吞天下之意。

    從一個管理軟件資深從業者的角度來看,他沒有目前絕大多數管理軟件從業者對于互聯網沖擊焦慮,反而利用多年的技術積累和新技術浪潮,一步步地實現著自己的夢想。

    從性格分析,極具產品經理特性的林華榮,因為工作經歷的原因,還深諳銷售之道,在產品經理對于技術的執著之外,也極擅長銷售人特有的傾聽客戶需求。

    而就是這樣一個身上充滿了矛盾統一體的人,因為看好基于“人性”驅動的績效管理,不惜利用自己多年積累高齡創業。那么,林華榮究竟想干些什么呢?

     

    以人為本之道

    在東三環一家繁華街道的大廈里,就著一環冒著熱氣的咖啡,林華榮談起了他的以人為本之道。從表情就不難看出,這是他樂于干的事情——布道。如果有人對把林華榮所談上升到道的境界感到懷疑,那他們一定是對管理軟件的發展歷史缺乏了解。

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    職行力信息技術有限公司創始人兼CEO林華榮

     

    國內企業管理軟件的發展如果從功用來分,大體經歷了三個階段。第一階段解決的是企業的效率問題,可以說,這個階段開始的會計電算化和辦公自動化深深地影響了國內大多數企業的管理。但我們不得不說,當時國內企業的信息化管理與國外企業相比,還差得太遠。因此經歷了第一階段的紅火之后,很快就進入了第二個階段。在這個階段,信息系統的統計分析功能開始發威,類似于ERP這樣的系統,讓國人認識到了精細化管理的威力。

    我們不得不說,國內企業信息化的歷程經歷了一個超越式發展的歷程,因為國內企業在當時本身就在經歷一個快速成長的過程。因此,企業管理軟件很快進入了第三個發展階段,開始幫助企業規范流程,通過內部流程的標準化來提升執行力。

    今天林華榮這樣介紹說:“我從事企業信息化行業多年,但越做下去我的困惑也就越多。當時我被公司要求開發一套eHR系統,當時精通ERP開發的人夸下海口,說用ERP的思路在三個月內就要解決戰斗。但事實上,這一開發過程持續了一年。我當時就認識到,企業級客戶的需求,絕不能憑著想當然就去設計系統滿足需求。此外傳統的信息系統相對于用戶的實際需求,是遠遠落后,最突出的的落后就體現在人的管理和激勵,以及企業所期望的人的績效提升。”

    多數企業的信息化實施都是一個自上而下的過程,由于最終決定采購權的是上層領導,所以早期的管理信息系統全是圍繞著領導的需求而進行的。但信息化在解決了效率、流程等問題之后,自然也就落到績效提升上面,但這樣做的實質,是把信息化管理的范圍擴展到全體員工的范圍內,傳統管理信息系統解決這類的問題的能力,實際上是非常弱的。

    看到這樣的市場機會,林華榮給出了自己的創新解決方案:“要想讓員工提升績效,要做好三個點的工作,一是能力提升,二是執行力提升,三是工作意愿的提升,這三個因素又是相輔相成的。這其中的難點在于,要提升員工的工作意愿,輔助的企業應用必須是符合人性的,但要員工提升能力,如果員工沒有興趣而是被迫學習的,這本身就是一件反人性的事情。

    在實際工作中,林華榮聽到多次傳統企業中的高管抱怨新一代的年輕員工不好管理。員工的狀況變了,這實際上給本來能力就弱的傳統管理軟件出了新難題。

    對此,林華榮解釋說:“這其實是一個正常現象。馬斯洛需求層次理論將人的需求劃分為五個層級:生理上的需要、安全上的需要、情感和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現的需要。現在的85后和90后員工,他們從出生起,生理和安全上的需要大多得到了滿足,因此他們需要在后三個層級的需求方面得到更大的滿足。年輕員工會更在意在這個團隊的歸屬感,然后是在這個團隊內部的成就感如何。因此要改變員工的意愿,就先要從這兩方面入手。

    最終,在完成了相當的積累之后,傳統管理軟件的困境,加上客戶通過提升員工績效,從而達到提升企業效益的剛需,再配上移動互聯網的新技術浪潮,讓林華榮創辦了職行力信息技術有限公司。而我們的興趣點也轉到了另一個方向:林華榮帶頭研發的職行力人力資源運營平臺,到底是如何解決“員工績效提升”這個核心問題的?

     

    平臺成功之道

    提起職行力人力資源運營平臺,林華榮有太多的話要說,他表示:“在今天來說,移動企業級管理軟件門檻相當高,一個重要原因就在于你的產品不但要有良好的用戶體驗,讓員工用的爽,還要讓真正提升企業績效,這樣才能讓企業高管認同你產品帶來的價值。”

    創新產品,遇到不同理解是正常的。林華榮每次帶著自己的產品去和客戶中層領導談時,聽到不少這樣的擔心——從“人性”入手,和傳統管理軟件完全不同的運營理念,以員工績效提升為目標,這我們一貫的企業級軟件應用目標不同。。然而在隨后跟企業主的會談中,基于員工工作和意愿度提升,從而達到員工能力提升、執行力提升、歸屬感提升一體化的員工績效提升的解決方案,總能得到企業老板的認同。

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    從管理實踐方面來看,職行力人力資源運營平臺來自于一些具備優秀團隊管理能力的領導們的實踐。林華榮解釋說:“許多領導特別擅長去增加凝聚力。但管理的過程中,會存在管理幅寬,就是說一個人能夠直接領導的下屬數目是有限的,一般也就是712個人。這樣當需要這些領導管理更多人時,問題就出來了。

    具體說來,林華榮介紹說:“我喜歡在員工過生日的當天,寫一句話在送給員工的賀卡上,然后當面交給他們。再讓其他同事給過生日的員工小驚喜,跟他們一起過生日。但這項簡單的工作如果放在我們的客戶順豐速運公司,就變成了一件極為麻煩的事情。原因在于順豐公司同一天可能有10002000名員工同時過生日,這個簡單的工作如果通過手工完成,都變成了一項不可能完成的任務。但通過我們的系統,相關人員就會在員工將要過生日的時候得到提醒,從而順利完成這項工作。”

    并且,林華榮進一步解釋說:“系統還可以設定更多的功能,比如其他員工能在生日的當天,為壽星點蠟燭。我就曾經見到客戶的員工過生日時,因為見到太多同事為自己在系統里點蠟燭,而情不自禁在眾多同事面前流下了幸福的眼淚。”

    而循著這個思路,林華榮帶領團隊開發了更多的功能:“比如我們推出的送鮮花功能,你能想象在你的女神過生日時,你送花給她時的感受嗎?但我們的鮮花是不白給我,員工必須通過完成培訓工作,回答其他同事的業務問題,分享自己的工作經驗,完成指定的任務等活動,來獲取積分,再兌成鮮花一類的禮品,這樣就能形成一個員工績效提升的閉環,通過對員工學習和工作活動的懸賞或運營,員工完成學習和工作獲得獎勵,從而達到提升能力和績效;獎勵可以兌換禮品,用于企業內部員工社交或兌換,從而提升歸屬感。”

    在這些方面,林華榮的職行力人力資源運營平臺可以說是摸準了年輕員工的脈。客戶的許多中層管理者原來不擅長增加團隊凝聚力的工作,但使用了平臺之后,居然轉變成自己利用職行力系統創造出新的增加團隊凝聚力的方法,然后在職行力系統內開展運營活動,從而提升員工學習和工作意愿度、凝聚力。這也是職行力系統的高明之處,要讓企業各個部門都能根據自身業務需要,自運營,去中心化,從而形成生態化運營,但這個運營系統又要非常簡便易用,從而讓人人都會用,人人都常用,這樣才能持續運營,持續提升員工的意愿度和凝聚力。

    前不久的情人節,林華榮跑去看客戶企業文化的建設情況,看到客戶“各村有各村的高招”,職行力客戶都利用這個特殊節日,在職行力平臺上,策劃和執行一些運營活動,以提升員工對企業文化的認同,林華榮由衷地笑了。說起職行力人力資源運營平臺的功效,林華榮介紹說:“順豐是一個信息化程度極高的企業,他們在我們的平臺上開設了6900多個培訓課件,而在使用之后,新員工自入司到成為一名合格員的培訓時間,也由33天縮短到24天。”

    談起過往的成功,林華榮表示:“我們必須從用戶的實際需求出發,在移動互聯網時代,很多客戶也意識到,必須借助移動互聯網+,來達到連接用戶、連接員工,從而穩固和提升企業競爭力。具體應用來說,有些用戶需要系統,我們就做經驗咨詢+平臺的打包服務。還有一些用戶到了這一步還不夠,我們就在前一步的基礎之上再提供代運營服務。我想強調的是我們不是一家高科技企業,而是一家服務商,只不過這種服務是借助于高科技手段來實現的。”

    如果說職行力人力資源運營平臺在管理理念上得到了更多認同,那么在技術上它同樣是融入了太多先進的產品理念。

    也許是嫌產品介紹上大數據、人工智能、LBS等名詞太繞口,林華榮講了另一個更為通俗易懂的例子:“曾經我們的客戶說自己的知識庫沒做分級,要求平臺暫緩上線,但我跟用戶說的卻是,根本不需要做分級。原因在于今天的知識太多了,分級之后反而不如全文簡索來得方便。我們平臺的風格,就是入口極度簡化。曾有用戶驚異于我們產品的功能之多,因為入口簡化,一度認為我們提供的只是一個功能簡單的小應用。但你看百度和谷歌,實際上全是這種風格。”

    靠著先進的產品技術理念和管理方法,截止2017131日,已經有近三十家客戶在使用職行力人力資源運營平臺。由于這三十家客戶都是大型企業,因此平臺的在線人數已突破了65萬以上,并且平均保持了96%的活躍度。但林華榮顯然沒把這一點成就放在眼里,他的想法已延伸到下一步想做的幾件事情上去了。

     

    市場成功之道

    林華榮想做的第一件事聚焦于產品領域。長期以來,大型企業的用戶使用信息系統時,都不得不從一個系統下線之后再登錄進另一個系統,不僅效率低下,而且用戶體驗極差。林華榮卻認為,自己的平臺既然是從人出發,完全可以和其他信息系統集成起來。這和把一堆系統簡單地打包在一個平臺并不一樣,因為如此一來充其量只能算是堆砌。

    林華榮認為:“從用戶體驗的角度出發,用戶需要的是如同一輛自動檔汽車,以后隨著技術的發展,還可能進化成自動駕駛汽車,因此系統要實現以人為中心的無縫集成。我們的平臺以人為中心,所以我們要做的人力資源運營平臺,可以對接其他信息系統,將其他信息系統的任務,對接到職行力系統中來運營和驅動,這樣,由于我們好玩、有趣的任務激勵方式,可以提升任務執行效率。。”

    林華榮想做的第二件事,就是在近幾年內,盡可能多地樹立成功各行業內的標桿客戶。并且,當大企業用戶足夠多時,再在最佳實踐中提取出可供中小企業復制的平臺和服務。他表示:“這件事完成之時,就是我們大舉攻陷市場之時。我們只負責前期的產品和標桿客戶,復制工作將由我們的渠道合作伙伴來完成。”

    有了成功的管理理念、技術和產品,林華榮正在通過平臺集成戰略和大企業包圍中小企業的戰略,一步步把自己曾經的夢想變為現實。而說起企業級產品成功的秘訣,林華榮卻只用了四個字進行概括:厚積薄發。

     

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